некоторые люди говорят, что хотят измениться, но на самом деле не имеют этого в виду.

никто не заставит нас измениться, пока мы сами не захотим этого по-настоящему
Казалось бы, это не требует доказательств. Изменения должны идти изнутри. Их нельзя навязать, потребовать или вызвать насильно. Люди, которые меняются не от всего сердца, никогда не смогут измениться.

Жалость — это прекрасно, она позволяет почувствовать себя офигительно чудесным человеком, но тем, кого ты жалеешь, она ни черта не дает.

Я живу внутри собственной шкуры. Ничто из того, что происходит снаружи, не может изменить того, что у меня внутри. И как по мне, так это не причина для гордости. Насколько я понимаю, это базисное требование, чтобы называться взрослым человеком, где-то между умением чистить зубы и знанием, как поменять рулон туалетной бумаги.

Никто не нуждается в отношениях. То, что действительно нужно, — немного здравого смысла, чтобы это понять, немотря на всю чушь, которую вываливают масс-медиа, взахлеб кричащие, что сами по себе вы ничего не значите и если вы с этим не согласны, то вы урод. Правда заключается в том, что если вы ничего из себя не представляете без кого-то другого, то вы вообще ничего из себя не представляете. И это относится не только к романтическим отношениям. Я люблю мою ма, я люблю своих друзей, люблю искренне и сильно. Если ради кого-то из них мне нужно будет отдать почку или свернуть несколько шей, я сделаю это, не задаваясь лишними вопросами. Но если все они завтра уйдут из моей жизни, помахав на прощанье, я останусь такой же, какой и была.

Я уверен, что кто-то из ваших сотрудников в будущем станет президентом страны, топ-менеджером или крупным предпринимателем. И от нас с вами, и от нашей самоотверженности при воспитании молодого поколения зависит гораздо больше, чем кажется на первый взгляд. Наш подход к работе с миллениалами определяет в том числе и будущее целого мира. Помните об этом, когда начинаете с ними сотрудничать

если руководитель нормально управляет своими сотрудниками, разговаривает с ними, дает конструктивную обратную связь, понимает мотиваторы и демотиваторы, знает картину мира подчиненных, дает адекватную нагрузку, готов щедро вознаграждать за сверхрезультаты, предоставляет им возможность развиваться и мечтать, остается примером нравственности, чести и благоразумия, то у него с высокой вероятностью будет минимальное количество сложных подчиненных. Иными словами, чем компетентнее менеджер, тем меньше у его сотрудников причин стать сложными

Каждый человек, которого мы берем на работу, проходит этап собеседования. Любой кандидат на открытую вакансию показывает свой потенциал, всякий соискатель подает надежду, и, если мы видим его адекватность и перспективы, мы принимаем его. Люди не приходят на работу, чтобы стать сложными подчиненными. Но происходит что-то, и спустя какое-то время человек почему-то «превращается» в того самого «сложного», а мы не знаем, что с ним делать

одной из основных причин появления у нас в коллективах сложных подчиненных оказывается… сам руководитель, который где-то не заметил успехов сотрудника и не похвалил его, где-то в мелочах не пошел навстречу, где-то сам спровоцировал, где-то публично покритиковал, где-то перестал приходить вовремя на работу, где-то пообещал и не выполнил, а где-то поставил задачу и не проверил, как она выполняется


В большинстве случаев, когда мы спрашиваем, почему, то есть анализируем причины своих мыслей, чувств и поведения, мы ищем самый легкий и самый правдоподобный ответ[265]. Но, отыскав его, мы, как правило, сразу же прекращаем искать другие причины, хотя не можем знать, правильный это ответ или нет. Иногда это происходит из-за склонности искать подтверждение своей точки зрения, она заставляет нас придумывать причины, говорящие в ее пользу. И поскольку в таких причинах отражается наше видение самих себя, мы считаем их истинными