Если объяснение «почему это важно» не мотивирует сотрудника измениться, сделайте вот что:
Проведите оценку ценностей. Возможно, вы просите сотрудника о чем-то, что противоречит его основным ценностям. Проверьте уровень ответственности. Существует ли какая-то мера ответственности для тех, кто не реагирует на обратную связь? Подробнее об этом мы поговорим далее. Оцените уровень уверенности. Может быть, сотрудник не пытается измениться, потому что не верит в возможность успеха. Он ставит под сомнение свои собственные способности. Он не прикладывает никаких усилий, и в дело вступает самоисполняющееся пророчество

высокой производительности и вовлеченности можно достичь, когда сотрудники знают, что делают и на каком этапе работы находятся, когда у них есть возможность получить поддержку от своего руководителя и он помогает устранять факторы, препятствующие эффективной работе44. На

Прежде чем размышлять, какую обратную связь им предоставить, подумайте, как вы влияете на их эффективность:
Правильно ли я ввел членов своей команды в курс дела? Поставил ли я конкретные и достаточно сложные задачи? Четко ли я донес до сотрудников ожидания относительно того, что они должны сделать и каким образом? Разъяснил ли я задачи и изучил ли особенности рабочей атмосферы? Объяснил ли я сотрудникам, какие результаты ожидаются в случае хорошего выполнения работы и что произойдет, если она будет сделана некачественно? Хорошо ли я аргументировал свою веру в способности членов команды? Обеспечил ли я условия для высокой производительности и обратной связи

Вот пять убедительных выводов, которые мы нашли в публикациях по изучению целеполагания31.
При постановке самых высоких и трудных целей наблюдается максимальное приложение усилий и производительность. Эффективность перестает расти или начинает снижаться, только когда уже физически невозможно продолжать работать в том же темпе или мотивация к достижению цели ослабевает. Постановка конкретных труднодостижимых целей всегда мотивирует работать лучше. Это гораздо эффективнее, чем просто убеждать людей прикладывать больше усилий. Цели должны быть важны лично для сотрудника. Он должен быть уверен, что способен достичь этих целей. Решающее значение имеет обратная связь об успешности достижения целей

Вы можете сами поднять планку или ждать, пока ее поднимут другие, но это в любом случае произойдет24.
Сет Годин

нальные отношения не должны превращаться ни в какие другие. Вас называют руководителем, потому что вы организуете работу своей команды и контролируете подчиненных

Руководителям неплохо бы напоминать, что давать обратную связь — это их работа.
Организации обязывают их управлять людьми. Руководитель несет ответственность за согласованность действий внутри своей команды и межкомандную координацию, а также за повышение эффективности работы подчиненных. Этого нельзя достичь, не разговаривая с людьми и не корректируя их работу. Другими словами, в отсутствие обратной связи вы не сможете повысить эффективность и успешность работы

Слишком частая обратная связь может стать вызвать излишние эмоции и испортить дело. Помните об этом, сделайте ее ритуалом, командной практикой. Марк Эффрон предлагает применять подход «2 + 2»: раз в квартал вы наедине в течение 15 минут делитесь с каждым членом команды двумя вещами, которые способствуют его продвижению к цели, и о двух вещах, которые ему надо изменить

Нельзя в одиночку быть в ответе за все. И если человек не отреагировал на вашу обратную связь, это его выбор. Ваша задача — в любом случае справиться с последствиями. Но не попадитесь в ловушку: когда в ответ на просьбу о помощи вы начинаете выполнять работу за сотрудников, ответственность ложится не на того человека

принципов управления персоналом, которому должны следовать руководители, — это «твердость в решениях, мягкость в подходе».

Вы бы фокусировались на том, что нужно изменить, а не только на том, что сотрудники делают правильно

Вместо того чтобы увидеть в честной оценке возможность измениться, мы мастерски избегаем обратной связи, логически объясняем свои ошибки и пытаемся измениться лишь затем, чтобы потом все бросить на полпути

Прежде всего, разговор начистоту повышает эффективность. Члены вашей команды должны на высочайшем уровне освоить умение давать подобную обратную связь. Она требует регулярной честной оценки, понимания необходимости перемен и ответственности. В этом смысле разговор начистоту мотивирует: он основан на вере в человеческий потенциал — ваш собственный и каждого члена команды