отражается на поведении человека, которое характеризуется:
√ нежеланием прикладывать дополнительные усилия;
√ нежеланием выполнять какую-либо работу, помимо основной;
√ поздним приходом на работу и досрочным завершением рабочего дня, прогулами без уважительных причин;
√ слишком длинными перерывами на чашечку кофе и обед, чтобы для работы оставалось как можно меньше времени;
√ несвоевременным выполнением поставленных задач;
√ низкой отдачей;
√ постоянными жалобами по мелочам;
√ обвинениями в адрес окружающих, когда что-то идет не так, как надо;
√ пренебрежением инструкциями


Внутренняя мотивация, считающаяся более предпочтительной, возникает, когда вы делаете что-то из чистого удовольствия, без необходимости или обещания внешнего вознаграждения.
Внешняя мотивация, считающаяся менее предпочтительной, возникает, если вам нужна внешняя причина для того, чтобы сделать что-то такое, что вам лично не приносит удовольствие

Человек рождается, чтобы жить, а не готовиться все время к жизни.
Борис Пастернак

Вы просыпаетесь каждое утро, чувствуя себя полным энергии, сильным и готовым бодро встретить новый день? Или вы просыпаетесь с чувством той же усталости, с которой легли накануне вечером в постель, утомленные жизненными обстоятельствами и раздраженные необходимостью начинать все сначала

Как известно, многие люди знают, что делать, но лишь немногие действительно делают то, что знают

Если объяснение «почему это важно» не мотивирует сотрудника измениться, сделайте вот что:
Проведите оценку ценностей. Возможно, вы просите сотрудника о чем-то, что противоречит его основным ценностям. Проверьте уровень ответственности. Существует ли какая-то мера ответственности для тех, кто не реагирует на обратную связь? Подробнее об этом мы поговорим далее. Оцените уровень уверенности. Может быть, сотрудник не пытается измениться, потому что не верит в возможность успеха. Он ставит под сомнение свои собственные способности. Он не прикладывает никаких усилий, и в дело вступает самоисполняющееся пророчество

если сотруднику объяснить, почему тот или иной фактор влияет на эффективность, то в большинстве случаев ситуация изменится к лучшему. Руководитель должен уметь донести до подчиненных, почему так важно вести себя определенным образом или развивать конкретные навыки

высокой производительности и вовлеченности можно достичь, когда сотрудники знают, что делают и на каком этапе работы находятся, когда у них есть возможность получить поддержку от своего руководителя и он помогает устранять факторы, препятствующие эффективной работе44. На

Прежде чем размышлять, какую обратную связь им предоставить, подумайте, как вы влияете на их эффективность:
Правильно ли я ввел членов своей команды в курс дела? Поставил ли я конкретные и достаточно сложные задачи? Четко ли я донес до сотрудников ожидания относительно того, что они должны сделать и каким образом? Разъяснил ли я задачи и изучил ли особенности рабочей атмосферы? Объяснил ли я сотрудникам, какие результаты ожидаются в случае хорошего выполнения работы и что произойдет, если она будет сделана некачественно? Хорошо ли я аргументировал свою веру в способности членов команды? Обеспечил ли я условия для высокой производительности и обратной связи

Вот пять убедительных выводов, которые мы нашли в публикациях по изучению целеполагания31.
При постановке самых высоких и трудных целей наблюдается максимальное приложение усилий и производительность. Эффективность перестает расти или начинает снижаться, только когда уже физически невозможно продолжать работать в том же темпе или мотивация к достижению цели ослабевает. Постановка конкретных труднодостижимых целей всегда мотивирует работать лучше. Это гораздо эффективнее, чем просто убеждать людей прикладывать больше усилий. Цели должны быть важны лично для сотрудника. Он должен быть уверен, что способен достичь этих целей. Решающее значение имеет обратная связь об успешности достижения целей