Открывая организации будущего

Подход в Бирюзовых организациях к маркетингу, напротив, почти примитивен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там не проводят опросов, не выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирюзовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, чтобы заполнить реальную потребность мира? Такие вопросы задают себе сотрудники Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция.

В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовавших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю широту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.
С эволюционной целью в качестве путеводного маяка каждый по отдельности и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вырабатывается естественно, непрерывно, повсеместно,

Стимулы извне
Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее время. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри организации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне.

Есть, конечно, одно условие: лидеры организации должны хотеть передать свою власть группе. С началом процесса их голос приобретает тот же вес, что и голос любого другого, не более того. Лидеры больше не могут контролировать процесс или выводить результат в определенном направлении. Они должны доверять коллективному восприятию группы и верить, что она достигнет лучших результатов, чем могли бы достичь сами лидеры.

Когда организация подходит к особо важной точке перегиба стратегии (inflection point), есть возможность использовать другие, прекрасно разработанные процессы, помогающие большим группам прислушаться к тому, куда их зовет цель организации, определить направление, в котором она будет развиваться. К таким процессам относятся: «Теория U-потока» (Theory U), автор Отто Шармер; «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), автор Дэвид Куперрайдер; «Поиск будущего» (Future Search), авторы Марвин Вайсборд и Сандра Янов; «Открытое пространство» (Open Space), автор Харрисон Оуэн. Эти процессы не иерархичны и рассчитаны на самоорганизацию. Часто в них участвует «вся система»: все коллеги — несколько десятков, сотен или тысяч человек — собираются вместе и участвуют в рабочем совещании в течение одного или нескольких дней. Клиенты, партнеры, поставщики также приглашаются принять участие, чтобы добавить свое видение перспектив организации. Каждый из этих процессов имеет свой особый формат, но объединяет их одно: они достигают невероятных высот в деле предоставления голоса каждому (даже если в процессе участвуют тысячи человек), одновременно направляя эти голоса на выработку ценного коллективного результата.