Жилось мне неплохо, я имел работу, был силен, вынослив и, как говорится, находился в добром здравии; но все же лучше было не раздумывать слишком много. Особенно наедине с собой. И по вечерам. Не то внезапно возникало прошлое и таращило мертвые глаза.

Поработав с более чем сотней продуктовых команд и на практике отточив свои методы и определив эффективнейшие из них, команда GV решила поделиться этими знаниями в книге Sprint: How to Solve Big Problems and Test New Ideas in Just Five Days[15]. Ее авторы Джейк Кнапп, Джон Зерацки и Браден Ковиц.

При исследовании продукта мы пытаемся рассортировать хорошие и плохие идеи и одновременно решить поставленные перед нами бизнес-проблемы. Что в действительности это означает?
На этом этапе мы обдумываем четыре вопроса:
1. Будет ли пользователь или клиент использовать продукт, захочет ли он его купить? (Ценность.)
2. Сможет ли пользователь понять, как он работает? (Юзабилити.)
3. Сможем ли мы создать продукт с технической точки зрения? (Выполнимость.)
4. Способствует ли это решение жизнеспособности нашего бизнеса? (Бизнес-жизнеспособность.)

клиентом. Вот что я всегда пытаюсь узнать в ходе такого общения:
• Действительно ли ваши потребители те, кого вы ими считаете?
• В самом ли деле они имеют те проблемы, которые вы предполагаете?
• Как этот потребитель решает свою проблему сегодня?
• Что нужно для того, чтобы он стал использовать ваш продукт?

Между тем, если продуктовой команде предлагают не решения, над которыми нужно работать, а актуальные бизнес-проблемы, и она выполняет свою работу, напрямую и часто взаимодействуя с реальными пользователями и клиентами, то получить достаточно идей отличного качества не так уж и сложно.