Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Когда человек стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно будет судить по тому, что он начнет использовать выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду воспользоваться ситуацией на рынке, чтобы войти в историю бизнеса.
• Если текущие рыночные условия этому не способствуют, сами сконструируйте подходящую возможность.
• Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.
• Когда члены команды столкнутся с трудностями, посоветуйте им обратиться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты – нет)».

Точки воздействия на человека, стоящего на четвертом уровне
• Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения с окружающими основаны на базовых ценностях и общей заинтересованности текущими проектами.
• Поощряйте его формировать больше триад (о чем подробнее говорили в главе 10).
• Стимулируйте его использовать со своим племенем процесс разработки стратегии, описанный в главе 11. В частности, поощряйте проводить с командой собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей, своего отношения к благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить группу, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче, подталкивайте к выполнению проектов, которые требуют все больше развивать свои способности и добиваться все более высоких результатов, работая в партнерстве с другими людьми.

Основные положения этой главы
• Процесс разработки стратегии племени не что иное, как три отдельные, но взаимосвязанные дискуссии, проистекающие из базовых ценностей и благородной цели.
• Обсуждая результаты, задайте себе вопрос: «Чего мы хотим?»
• Обсуждая активы, спросите себя: «Что мы имеем?»
• Прежде чем перейти к обсуждению действий, попытайтесь ответить на первый тестовый вопрос: «Хватит ли активов для достижения результатов?» Если можете сказать «да», двигайтесь далее. Если ответ – «нет», разработайте промежуточную стратегию.
• Обсуждая действия, задайте себе вопрос: «Что мы будем делать?»
• Попробуйте ответить на второй тестовый вопрос: «Хватит ли активов для обеспечения действий?» Если «да», то ваша стратегия уже готова. Если же «нет», спланируйте дополнительные действия, убедившись, что учли все ваши наличные активы.
• Как только вы завершите подготовку стратегии, сфокусируйтесь исключительно на действиях. Возвращайтесь к обсуждению стратегии каждые 90 дней.

Лидеру племени необходимо позаботиться, чтобы тон одной дискуссии не переносился на следующую. Разговор о результатах неразрывно связан с обсуждением способов их измерения. Разговор об активах – с составлением длинных и точных списков всего, на что племя может рассчитывать для реализации стратегии. Разговор о действиях во многом похож на составление перечня дел.

«В любой компании прибыль – это цены, умноженные на объем, минус издержки. И не имеет значения, что вы продаете, майонез или автомобили. В больнице цены и издержки фиксированы [системой здравоохранения], а потому единственное, что находится у нас под контролем, – это объем. Мы проанализировали ситуацию и поняли, что объем является функцией удовлетворенности пациентов, а это означало, что мы должны стать пациентоориентированным заведением [желаемый результат]. Мы осмотрелись и осознали, что не знаем, как это сделать [недостающий актив]. Поэтому стали искать, кто бы научил нас, и нашли Planetree [промежуточный результат]. Сотрудники этой компании дали нам ответы на часть вопросов, но нам предстояло еще многое сделать [действия]».