Лидер и племя. Пять уровней корпоративной культуры

Когда человек окончательно стабилизируется на четвертом уровне (о чем можно судить по тому, что он начнет употреблять выражения в духе «мы крутые» и «обрастет» триадами), стимулируйте его команду использовать рыночные условия, чтобы войти в историю бизнеса.
• Если текущая ситуация на рынке этому не способствует, сами создайте подходящую возможность.
• Привлекайте в свое племя новых людей, которые разделяют ценности групповой стратегии.
• Когда члены команды будут сталкиваться с трудностями, советуйте им обращаться за помощью к коллегам. Поощряйте их решать проблемы коллективно, а не в одиночку, иначе в человеке будет усиливаться ощущение «я крутой (а ты – нет)».

Для человека, стоящего на четвертом уровне
• Стабилизируйте его на четвертом уровне, убедившись, что его взаимоотношения в триадах основаны на общих базовых ценностях, преимуществах и возможностях.
• Поощряйте его использовать со своей командой процесс разработки стратегии, описанный в главе 11. В частности, стимулируйте проводить собрания, посвященные обсуждению базовых ценностей группы, ее благородной цели, результатов, которые могли бы вдохновить команду, ее активов и, наконец, действий (кто что будет делать). Короче говоря, подбадривайте его браться за проекты, выполнение которых требует дальнейшего развития способностей, и добиваться более значительных результатов в партнерстве с другими людьми.

Признаки успеха
• В своей речи слово «я» он начнет заменять словом «мы». Когда люди начнут спрашивать о тайне его успеха, он будет указывать на свою команду, а не на себя лично.
• Начнет активно формировать триады, и сеть его взаимоотношений расширится настолько, что будет охватывать уже не пару дюжин, а сотни человек.
• Начнет работать меньше, а добиваться большего.
• Прекратит жаловаться на то, что «не хватает времени» и «каждый недостаточно хорош».
• Результаты, за достижение которых отвечает он, повысятся как минимум на 30 процентов.
• Начнет свободно и открыто общаться.
• Станет делиться информацией все чаще и больше.

Объясняйте ему, что настоящую силу дает не знание, а взаимодействие с людьми и что более быстрый рост обеспечивает не информация, а мудрость. Похвалите его за успехи – они наверняка многочисленны – и подчеркните, что вы на его стороне. Объясните, что для достижения его целей требуется выполнение такого объема работы, который не под силу одному человеку, каким бы умным и талантливым он ни был.
• Поощряйте его применять настолько максимально прозрачные методы управления, насколько позволяет политика вашей компании. Наставляйте его не поддаваться характерной для третьего уровня склонности говорить людям только то, без чего им никак не обойтись в работе. Наоборот, пусть он общается больше, чаще, свободнее.

Когда человек будет жаловаться на нехватку времени и на то, что окружающие не настолько хорошие профессионалы, как он сам (два основных огорчения на третьем уровне), дайте ему понять, что это он сам выстроил свою рабочую жизнь таким образом и что в подобной ситуации никто не может помочь ему по-настоящему.
• Рассказывайте ему истории о тех временах, когда вы сами совершали переход с третьего на четвертый уровень.