Он во всем был виноват сам, но это не мешало ему жаловаться направо и налево. «Выбора-то нет, — плакался он барменам, — ничего нельзя поделать! Женщины пусты и поверхностны. Я никогда не буду им нравиться». О да, это вина каждой женщины, что ей не нравится придурок с бредовыми ценностями, купающийся в жалости к себе. Разумеется.
Многие люди боятся брать на себя ответственность за свои проблемы, ибо полагают, что ответственность за свои проблемы равнозначна вине в своих проблемах.
Ответственность и вина часто ассоциируются друг с другом в нашей культуре. А ведь это разные вещи. Если вы попадете под мою машину, я буду виноват, а в юридическом смысле мне придется отвечать: скажем, выплачивать компенсацию. Даже если инцидент случаен, все равно я понесу ответственность. Так работает вина в нашем обществе. Если вы напортачите, вы «попались»: ничего не остается, как исправить ситуацию. И это правильно.
Однако бывают проблемы, в которых мы не виноваты, но несем за них ответственность.

В синергетическом управлении рабочие (Р) и руководители (А и/или E) могут создать больше, работая вместе (I), чем поодиночке.
С/М имеет символическое значение: если есть С (синергия), то возникает М (менеджмент). При отсутствии синергии менеджмент невозможен. Задача менеджмента – создать среду, способствующую возникновению синергии.
Это означает, что функция управления заключается в создании среды, в которой люди могут открыто обмениваться идеями, сотрудничать, но не конкурировать, учиться друг у друга, коллективно отвечать за результат. Метод Адизеса отличается от традиционной управленческой теории, где руководители планируют и отвечают за выполнение сотрудниками планов (то есть организуют, контролируют, мотивируют, дисциплинируют и т. д.).

Подведем итоги: для обеспечения хорошего менеджмента требуется следующее.
1. Организации нужен не один, а целая группа руководителей, которые:
• способны играть все четыре управленческие роли;
• знают свои сильные и слабые стороны;
• принимают себя, как есть;
• принимают людей, отличных от себя;
• могут оценить в других способности, которые им самим не присущи;
• способны сотрудничать с людьми, отличными от самих себя.
2. Каждый член управленческой команды должен:
• соответствовать требованиям, связанным с его задачей;
• уметь самостоятельно принимать решения;
• дополнять других членов команды;
• соответствовать организационному климату компании.

При условии выполнения первой группы условий мы получаем управленческую команду. Если выполнена и вторая группа, значит, управленческая команда соответствует потребностям организации. Хорошее управление возможно только при выполнении обеих групп условий.

Чтобы сформулировать требования к индивидуальному стилю управления, необходимо ответить на четыре вопроса. После этого можно начать поиск кандидатов, чей стиль мог бы подойти для выполнения работы. При таком подходе можно обойтись без дорогостоящих программ развития и воспользоваться краткосрочными тренингами менеджеров.
1. Каковы характеристики задачи (требования задачи)?
2. Какова степень свободы при принятии решений в процессе выполнения задания (терпимость к свободе)?
3. Каковы стили работы других членов команды (требования команды)?
4. Каков климат в организации? Какие управленческие стили востребованы в организации (организационные требования)?

Американские индейцы, согласно Сторму, верили, что люди от рождения имеют определенные склонности. Роль религиозного лидера племени, или шамана, заключалась в том, чтобы дать возможность каждому испытать все, что ему не свойственно, чтобы человек стал гармоничным. Например, человек, соответствующий по рождению типу орла, должен научиться смотреть на мир глазами мыши и понять, как устроен такой тип людей.
Другими словами, невозможность стать PAEI не означает, что нужно с покорностью фаталиста принять существующее как данность. Это означает, что мы должны стараться играть необходимые роли лучше, заполняя пробелы в наборе присущих нам качеств, и продолжать расти – но в то же время примириться с тем, что никто не может быть идеальным. Чтобы расти, нам нужно понять, кто мы такие.
К сожалению, не многие компании отличаются мудростью индейских шаманов. Обычно, если кто-то показал себя хорошим Р, его так и будут держать в этой роли или будут повышать до тех пор, пока человек не перегорит, превратившись в Мертвый пень.

Психологический возраст. В определенном возрасте, наступающем для каждого человека в свое время, люди перестают обращать внимание на время и желают наслаждаться, а не устремляться к новым высотам. Это состояние ума часто связано с возрастом. Предполагается, что молодой человек готов тратить время и силы на созидание, потому что его нынешнее состояние сильно отличается от того, к чему он стремится. С годами человек учится жить в настоящем, принимая его как желаемое.
Воспринимаемая доля рынка. Когда компания достигает стадии, где дальнейший рост нецелесообразен или невозможен по экономическим, политическим или юридическим причинам, существующее положение дел начинает восприниматься как желаемое.

Как человек становится Мертвым пнем? Человек, относящийся к одному из «чистых» управленческих стилей, может превратиться в Мертвый пень из-за односторонности и недостатка гибкости. Односторонняя личность либо сгорит сама, либо спалит организацию.
Возьмем, например, Одинокого рейнджера (P000). Большинство работающих людей производит среднего уровня результат при нормальных усилиях, но есть среди них и сверхпродуктивные люди. Агенты по недвижимости так описывают своих «звездных» коллег: «Этот парень сам себя заводит. Он работает, и работает, и работает. Его никогда нет в офисе, он всегда на показах домов клиентам или ищет дома на продажу. Через три месяца после начала работы он уже лучший продавец. И зарабатывает он огромные деньги!» Через пару лет такой менеджер «сгорает». Звезда его катится к закату, он превращается в обычного среднего продавца, а еще хуже – в Мертвый пень.
Этому имеется несколько причин. Обычно это физическая усталость (истощение). Появление новых методов создания результата в его области деятельности также может превратить Одинокого рейнджера (P000) в Мертвый пень (0000).
Более того, P000 и есть, в общем-то, уже на три четверти Мертвый пень. Теряя оставшуюся составляющую Р, он становится совершенно пустым.

Наше исследование ясно показывает, что нет необходимости принадлежать к успешной отрасли, чтобы стать великой компанией. Каждая компания, добившаяся выдающихся результатов, создала собственную экономическую машину, невзирая на ситуацию в отрасли. Они были способны добиться этого, потому что имели глубокое понимание того, что составляет основу их экономической деятельности.

«Концепция ежа» требует строжайших стандартов качества. Не просто активизации сильных сторон и компетенции, но глубокого понимания того, в чем ваша организация действительно имеет потенциал стать лучшей. Как и Upjohn, компании, использованные для сравнения, оставались в бизнесе, в котором они были «хороши», но никогда не смогли бы стать лучшими или, что еще хуже, выходили на новые рынки и пытаясь добиться стремительного роста и прибыльности там, где они никогда не могли бы стать лучшими. Они делали деньги, но никогда не становились великими.
Чтобы перейти от хорошего к великому, требуется преодолеть «проклятье компетентности». Необходимо мужество, чтобы признать: «То, что мы умеем делать это хорошо, зарабатываем деньги и растем, совсем не значит, что мы можем стать в этом лучшими». В компаниях, которые добились выдающихся результатов, понимали, что если продолжать делать то, что хорошо получается, можно добиться только хороших результатов. Фокусироваться на том, что вы можете делать лучше, чем какая бы то ни было другая организация — вот единственный путь к великим результатам.

«Когда вы переворачиваете камни и видите все, что извивается под ними, вы можете либо положить камень обратно, либо сказать: „Моя работа — переворачивать камни и смотреть, что под ними, даже если то, что я вижу, адски кусается“.25