Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих нав.

Для разрешения ситуации воспользуйтесь приемом «расщепить препятствие надвое». Фраза-оправдание сотрудника звучала так: «У меня было очень много работы, из-за этого возник перегруз. Невозможно выполнять столько обязанностей!» Разбиваем препятствие на несколько составляющих, которые обсуждаются отдельно:
1. Проблема № 1. Сотрудник не уведомил руководителя о том, что «столкнулся с препятствием» (здесь слово «препятствие» используется в смысле помехи) и не может выполнить задачу вовремя. Это проступок, за который сотрудник должен быть наказан. Независимо от того, какими будут остальные проблемы. Разве что в это время человека взяли в заложники и насильно лишили всех средств коммуникации.
2. Проблема № 2. «У меня было много работы». Попросить выписать список решенных задач за конкретный период времени в формате «название, затраченное время, результат». Наверняка окажется, что работы было не так и много. Если же «все задачи полезные», нужно вместе разработать таблицу приоритетов.
3. Проблема № 3. «Невозможно выполнять столько обязанностей». Решается по аналогии с проблемой № 2. Составляем список повторяющихся задач, функций и проектов, оцениваем время, сверяемся с ежедневными рабочими отчетами. Если сотрудник действительно перегружен, руководителю необходимо пересмотреть приоритеты в задачах либо перераспределить сами задачи и обязанности между подчиненными.

Контрольную точку при делегировании я рекомендую планировать сразу в виде задачи, привязанной к определенной календарной дате или событию. Если держать в голове – однозначно забудете.
В контрольной точке важно не только проверить промежуточный результат, но и воздействовать на сотрудника, если результат не устраивает. Пока не добьетесь, что работа гарантированно выполняется, сразу ставьте следующую контрольную точку.
Если сотрудник требует «ручного контроля» либо вы как руководитель что-то не так делаете (сотрудник не обучен, не знает, не хочет), либо сотрудник не способен выполнять эту работу в силу личностно-профессиональных качеств. Нет смысла «вытягивать за уши» тех, кому всегда требуется бесчисленное множество контрольных точек.

Очень сильно расхолаживает сотрудников, если вы сказали внести исправления/изменения в их работу (речь как о задачах, так и об общих подходах), они это НЕ сделали, а вы как руководитель НЕ проконтролировали. Еще хуже – промолчали, заметив «отсутствие исправления». Следствие: будьте готовы к тому, что в следующий раз подчиненные просто пропустят ваши слова мимо ушей.

У вас есть уважительные причины, почему не выполнили промежуточный контроль: были заняты? Отвлекли другие проблемы и важные дела? В таком случае вы как управленец приняли осознанное решение «провалить» работу и бессмысленно тратить ресурсы!

Процессное управление – технология, которая позволяет выстроить горизонтальные связи между разными исполнителями, минуя их административных руководителей.
Ключевые действия в рамках процессного подхода:
• выделять процессы (повторяющуюся работу);
• зафиксировать ценный конечный результат процесса (например, достаточный бюджет для работы всех рекламных кампаний);
• определить ключевые показатели процесса (например, для процесса «поиск сотрудников»: 2/3 вышедших на работу должны быть подходящими по своим навыкам и компетенциям; затраченное время на закрытие вакансии менеджера по продажам: 40 часов);
• определить владельца процесса и его копий;
• описывать процессы по шагам – регламентировать, создавать чек-листы;
• для каждого шага зафиксировать ответственного за исполнение;
• организовать работу процесса – задача его владельца, который отвечает за качество, соблюдение стандартов и своевременный результат;
• административные руководители помогают подчиненным организовать работу по всем процессам, в которых те участвуют, и решать коллизии, нестыковки, сложные ситуации;
• регулярный аудит, «как процесс выполняется на практике», сбор проблем и идей;
• улучшение процесса, сопровождение и оценка изменений, доработка и корректировка.