Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих нав.

Чтобы сотрудники стали командой, нет необходимости в тимбилдингах. Там, где работа хорошо организована, действия прописаны в регламентах, созданы рабочие группы по развитию процессов – формируется команда и достигается качественный результат благодаря слаженной совместной работе.

климат в коллективе, характеризуемый как «содружество специалистов-профессионалов для достижения поставленных целей и совместного профессионального развития». Здесь актуальны взаимовыручка и поддержка, но отвергаются попустительство и панибратство. Если «на входе» вы заявляете или вам говорят что-то другое, это повод задуматься.

Чтобы найти человека «с потенциалом», рекомендую придерживаться трех критериев при отборе кандидатов:
1. Наличие базовых компетенций в предметной или смежной области. Это самый НЕкритичный пункт: наработать компетенции можно довольно быстро, с учетом п. 3. Исключением являются технические профессии: инженер, проектировщик и т. п. Для них базовые компетенции, полученные в вузе или на предыдущем месте работы, – индикатор серьезности в выборе профессии и наличия необходимых знаний. Не рекомендовал бы брать сразу на руководящие должности тех, у кого нет реального опыта управления людьми – вначале проверьте их в роли специалистов (как это сделать, см. историю № 26).
2. Обладание личными качествами, требуемыми для должности и профессии. Например, если у руководителя отсутствует такое качество, как требовательность, он будет учитывать преимущественно личные интересы сотрудников в ущерб интересам дела и компании.
3. Способность быстро адаптироваться к новому (готовность отказаться от старого не менее актуальна). Умение быстро обучаться и осваивать новое (и явное желание этим заниматься), как и умение применять полученные знания на практике с явным и быстрым прогрессом в результатах (без этого НЕ будет роста, одно бесконечное «притягивание за уши»).

При подборе сотрудников в малом и среднем бизнесе имеет смысл брать людей с потенциалом, чтобы «выращивать», вместо того чтобы искать «звезду» – эксперта. Перспективным сотрудникам легче привить корпоративную культуру, подстроить их под особенности бизнес-процессов в компании. Да и платить надо меньше.

Если простой случился, сразу сообщайте об этом исполнительному директору или замещающему его лицу.
• Если простой сотрудника обнаруживается лишь «по факту», то его время не учитывается как рабочее.
• То же касается ситуаций, когда сотрудник ждет завершения работы системных администраторов: его задача – позаботиться об альтернативных способах выполнения своих задач, а если такой возможности нет, обсудить ситуацию с вышестоящим руководителем.