Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих нав.

Предлагаю представить связь интересов руководителя и сотрудника в виде «управленческих весов». На одной чаше – блага, которые дает компания (деньги, профессиональный рост, коллектив, бесплатные обеды, возможность дистанционной работы и т. д.). На другой – ограничения и требования, которые к сотруднику предъявляются.
Когда человек и компания договорились о совместной деятельности, это своего рода точка равновесия. Но перекоситься в ту или иную сторону «весы» могут буквально на следующий день. Если одна из чаш «управленческих весов» перевешивает сильно, возникает критическая точка.

«Двенадцать ценностей Таллинской школы менеджеров Владимира Тарасова»: http://openstud.ru/blog/for-businessmen/management-and-life-values/.

Одна из ключевых ценностей, на которую я рекомендую ориентироваться руководителю в повседневном управлении подчиненными, – «поступай не потому что, а для того чтобы»

Когда я перестал испытывать нужду в «хороших отношениях», стало значительно легче требовать качество в работе и соблюдение правил. С уважением к людям, но бескомпромиссно. Со временем я, к своему удивлению, обнаружил, что люди относятся к такому руководителю лучше, чем к тому, кто строит «семейную атмосферу» за счет интересов компании и дела.

не хочу, чтобы сотрудники меня любили и уважали, а хочу, чтобы они выполняли свои функции сполна и качественно делали работу.