Системное управление на практике. 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих нав.

Петр управляет по-другому:
1. Когда у подчиненных возникает вопрос – Петр сначала выясняет их предложения и, если таковых нет, задумывается, в компетенции ли сотрудников предоставить ответ. Если в компетенции – дает им это понять и «создает проблему», требуя «прокачиваться» (естественно, помогает в этом!), исходя из принципа «развивайся или уходи». В итоге сотрудники приносят варианты решения, и не абы какие, а полезные и эффективные. Также Петр оценивает, как следует обучить сотрудников и какие полномочия им предоставить, чтобы в следующий раз вопрос решался с меньшим его участием (см. историю № 10 про «чудодейственный вопрос от руководителя»).
2. Если подчиненные нарушили договоренность или что-то забыли – Петр разбирается с причиной произошедшего. При необходимости наказывает и дает понять: «Кто не будет соблюдать договоренности, с тем придется расстаться». Сотрудники, работающие качественно, получают бонусы и поощрения. В результате все понимают, что соблюдение договоренностей – их проблема, а не компании и не Петра, и покидают компанию либо остаются и приносят пользу.

Василий управляет так:
1. Когда у подчиненных вопрос – Василий сразу дает им готовое решение. В результате подчиненные приучаются к готовым ответам. Зачем думать, когда руководитель найдет решение проблемы да еще исправит ее?!
2. Если подчиненные нарушили договоренность или что-то забыли – Василий напоминает им по многу раз. В результате сотрудники понимают, что договоренности можно не выполнять, а поставленные задачи, сроки, стандарты не запоминать. Ведь руководитель напомнит!
В итоге Василий считает, что «все работники несамостоятельные, требуют непрерывного надзора, безынициативные и им ничего не надо».

Подавляющее большинство сотрудников работает ровно настолько качественно, насколько качественно вы ими управляете. Иными словами, каждый руководитель заслуживает своих подчиненных.

Нововведения и изменения «права обычая» не делаются с наскока. Подходите к ним, как к полноценным проектам (уникальный набор связанных задач по достижению результата в условиях ограниченных ресурсов).
Декомпозируйте проект (разделите на действия):
• минимизируйте возможное сопротивление сотрудников;
• разбейте действия на более мелкие этапы, чтобы сначала «отшлифовать» новинку на небольшом участке;
• найдите союзников – тех, кто изначально заинтересован в изменениях или лоялен вам;
• делегируйте техническую работу по «сращиванию» нового и старого руководителю проекта из числа опытных и проверенных сотрудников.
Разрабатывая план действий, учтите, как отработать возможные причины сопротивления сотрудников:
• нежелание прилагать усилия для освоения нового;
• низкую способность к освоению нового;
• затронутые интересы;
• перераспределение власти.

Чтобы сохранить ценность для компании, непрерывно развивайте свои профессиональные компетенции с учетом тенденций рынка, новых методов и технологий (выбирайте горизонтальную карьеру). Тогда вы будете ценным сотрудником, независимо от нововведений в компании.